龔曙光：變革時刻，我們要對出版的價值更有自信
每年全國圖書交易博覽會開幕之時的“媒體見面會”，是湖南出版投資控股集團黨委書記、董事長，中南出版傳媒集團董事長龔曙光與媒體記者們的“年度之約”。而今年這個約定已經履行了整整十年。
湖南出版投資控股集團黨委書記、董事長，中南出版傳媒集團董事長龔曙光
同時身為企業掌門人、資深媒體人、文學評論家、全國人大代表，龔曙光的人生從不拘泥于同一片空域。而就在一天前，龔曙光的散文作品《日子瘋長》正式付梓面世，讓龔曙光的一長串身份中又添上了“作家”二字。多元的身份帶給龔曙光寬廣的視野和敏銳的嗅覺，這也是眾多媒體人無論身處天南地北，總會定時趕赴這場“年度之約”的秘密之一。
當然出現在深圳見面會現場的記者也有其他的心思：2018是中南出版傳媒集團組建的第十個年頭，過去十年間，中南傳媒成功實現了轉企上市的華麗轉身，把自己打造成一艘具有全球影響力的文化航母，在這樣一個時間節點，聽一場洋溢勝利喜悅的經驗分享真是再合適不過的了。然而這樣的算盤卻落了空。在對話中，龔曙光對中南傳媒過往成功的經驗只字未提，卻一針見血地指出當下出版業缺乏自信的現狀和轉型困局的癥結所在。面對必將到來的業態革命，他以泰山崩于前而色不變的鎮定謀策劃略；而談及激蕩時代中文化企業不變的責任與堅守，他在興奮中又流露出了幾許溫情。正如他所言：今天的出版雖然已經走到了十字路口，但出版人仍“應抬起頭來，昂首闊步往前走”。因為“在這個時刻，我們要對出版的價值更有自信”。
出版的出路在哪里?
龔曙光：謝謝各位媒體朋友的到來?？赡苡腥藭?，我為什么堅持每年在這個場合和大家聚一聚?就在前天晚上，我在寫一篇關于意大利的散文，這讓我想到，最初我要做這樣一個媒體見面會的靈感來源正是米蘭城。米蘭是全世界最重要的時尚之都，所謂時尚，說到底無非是那些世界上著名品牌對社會思潮、審美流變的感悟和表達。照這樣說，我們書業和時尚界也沒有什么本質的區別——時尚界追求的不外乎流行二字，我們不也一樣，一天到晚總想做暢銷書嗎?暢銷書不就是書業的時裝嗎?
米蘭每年有這么多場時裝秀，品牌們能把自己在一個季節的產品，展示得如此淋漓盡致、五光十色。這讓我不由思考：我們書業能不能做同樣的事情?對于社會思潮的流變、審美欲求的表達和圖書銷售的走向，我們能不能給出自己的判斷?我想答案應該是肯定的，所以從2008年開始，我每年都在這里和大家見面，分享我最新的觀點。這個事情一做做了十年，媒體朋友對此給予了充分的肯定，但回過頭看，業界卻應者寥寥——書業依舊在按照自己的節奏一成不變、吭哧吭哧地往前走，編輯還是埋頭在書案上一筆一劃地改稿子，好像這個行業讓人習慣于埋頭拉車，不太習慣抬頭看路。但愿我們的行業未來能慢慢地多一些看路的人，把事情做得更有底氣一些、更有引導力一些、更有趣味一些。
從歷史看，出版業在人類文明的演進中擔任的使命是如此重大，所以它應該更有底氣；從融合發展的進程來看，我們也在逐漸實現從紙介質向屏介質，從文字出版向語音出版、影像出版的變化，前途不也是很光明的嗎?哪怕有一天，所有的傳統媒介都被替代，出版業很可能是最后消失的那一個。因為相對于其他行業，出版業對于思想流變的感受會更深刻，對審美流變的記載會更久遠。既然如此，今天的出版就不該繼續把頭埋進褲襠里不敢示人，而應抬起頭來，昂首闊步往前走。在這個時刻，我們要對出版獨特的價值更有自信。
記者：出版業要想實現自身的振興，除了要有自信的心態之外，還要面對外部的重重挑戰。您認為當下出版業所面臨的最大挑戰是什么?對此我們有哪些機遇和手段可以利用?
龔曙光：我們首先要明確：出版現階段要解決的不是做大的問題。從數字看，出版現在的確還在增長，但這種增長不會影響我對其所處發展階段的判斷。從歷史進程看，出版業已經從突破期進入盤整期，它現在所面臨的是調整的問題而非增長的問題。
雖然出版業自身也在不斷增加新的品種、開拓新的地盤，但整體而言，作為閱讀產業的源頭，出版還是在受到擠壓和挑戰的。我在不同的場合都說過，出版的敵人不是數字出版、在線閱讀、知識分享，而是在線娛樂。肉爛在鍋里不是問題，要關注的是肉是不是還在鍋里，有沒有被人拿走。對于出版而言，在線娛樂造成的閱讀人群減少才是最根本的問題，這個問題解決不了，出版業再努力，也很難變得更好。
說實話，這個問題并不太好解決，但至少有幾種可行的路徑：其一是讓一個徹底的時代教訓敲醒這個民族，使其頓悟娛樂至死的終點是民族致死。這樣的反思如能形成，閱讀的回歸，和閱讀人群持續擴大也不再是難事。我們今天看到的歐美一些社會對閱讀的那種普遍鐘愛，很可能就是經歷過某個倉皇的時代之后，一個民族所做出的集體選擇。
其二是國家關于閱讀的立法能真正化為措施、推行到位。為閱讀立法的民族不少，但是能夠把法律變成公民的意識和生態的不多，我們也尚不在其列。在國家推行閱讀法的過程中，究竟能否成功把法律約束變為公民的自覺行為和價值追求?我想如果這個目標能實現，閱讀的復興也可期待。
其三則取決于受眾對閱讀媒介的接受能否順利走出過渡期。用戶在面對新產品時總是需要一個適應期。閱讀器、在線閱讀，所謂的聽書、知識分享，現在看起來一個個都站在風口上，但它們相對紙書究竟是部分適配產品，還是無限替代產品?恐怕還需要時間檢驗。我認為目前還沒有出現紙書的無限替代產品，但用戶還處于一種似是而非的狀態，在心理層面仍需要時間來過渡。當用戶逐漸發現這些產品只能有限地適配某種閱讀需求時，圖書不可替代的那一部分功能也會得到對應的強化。
如果我講的這三種狀況同時實現，那么在前方等待傳統出版的一定會是難得的機遇；哪怕只實現其中一種，都將構成一種極大的利好。但我這樣判斷，并不意味著傳統出版就可以一成不變。既然目前市面上沒有紙書的無限替代產品，那么有限的適配性產品的重要性就會更加凸顯。我認為這些產品也是出版革命的一部分，它們的興盛也是出版的興盛，只要它不變成娛樂產品，就仍是出版的成果，所以我們也應該主動把它們劃到出版的領域和份額中來。
摸著石頭過河
記者：去年至今，有多家上市大型國有出版集團的財報出現了營收和利潤的回落。您認為出現這一現象的原因是什么?它是否意味著傳統出版的勢能已經日趨枯竭，而變革已經成為行業的必由之路?
龔曙光：傳統出版企業所碰到的困難就是這個行業所碰到的困難。傳統出版企業必須要走融合發展之路，這是一個不需要再論證的話題。唯一不同的是，有的企業走了，有的企業沒走；有的企業走通了，有的企業還在路上。從這個意義上來講，傳統出版業所碰到的困難，雖然看上去都是具體的問題，但它們的來源卻是共同的，那就是介質更新所引發的業態革命。
中南在去年遇到的困難主要來自政策。管理部門為了減輕學生的負擔，對教輔的發行進行了強有力的控制。大家知道教輔是目前國內幾大出版集團的核心產品之一，并且形成了傳統的發行渠道和模式，如果短時間內改變這種渠道和模式，必然會影響集團的營收。
這樣一種政策中南傳媒碰到了，其他集團暫時還沒碰到，對我們而言，這是壞事，也是好事。因為這種革命遲早是要到來的，它至多是比我們想象中來得快了一點，猛了一些。猛一些也沒關系，只要不把我們擊倒，就給了我們重新調整產品、重新走出渠道、重新構建業態的可能。如果我們堅持，形成了全新的產品、全新的渠道、全新的業態，那中南傳媒就可能由此成為中國傳統出版業中變革最快、最深的一家企業，到那時，中南傳媒現有的優勢也能發揮得更加充分。
記者：我們了解到中南傳媒正在積極制定新的戰略規劃，能否請您透露一下這個規劃的精神與具體的策略?
龔曙光：最近我們確實在做一件事，那就是對中南傳媒未來五到十年的出版戰略重新進行規劃。我們過去是做過“十三五”戰略規劃的，在“十三五”剛行進到一半的時候，我們又來調整這個規劃，說明我們之前的規劃是存在不適應的。
哪些方面不適應呢?第一，我們過去的規劃并不完全適應十九大之后整個國家整個格局的變化。所以調整的方向首先是要充分適應、并有效服務于習近平新時代中國特色社會主義思想這樣一個大前提。在這個時代，中南傳媒這樣一個輿論功能、意識形態功能強大的出版陣地怎么守得住，如何才能加強，這是第一位要調整的。
第二個要調整的是緊跟技術的迭代周期。技術雖然永遠都在路上，但是其發展迭代也是存在周期的?；ヂ摼W、大數據、人工智能是現在最熱的技術，而它們與出版業的銜接的板塊如今大致進入了一個迭代期。比如數字出版問世也有十年時間了，而發展到今天，它也無非是在產品上多了一個知識分享，在介質上增加了一個音頻而已，十年過去，數字出版在呈現方式上并沒有實現顛覆式的進步，我們所期待的電子紙也沒有投入日常使用。在這樣一個相對穩定的周期里，作為一個出版企業，我們還剩哪些地盤，這些地盤里哪幾塊是可種的、哪幾塊必須種好，必須得到進一步的明確。
第三個是要進一步看清自己，確定自己的核心資源在哪里，別人的核心資源在哪里；你的核心資源守不守得住，別人的核心資源搶不搶得來。在對上面三點做出判斷后，中南傳媒未來該在哪里發力，人往哪里走、錢往哪里投、資源往哪里聚就很清楚了。所以規劃的第一步，就是徹底解決上面這些問題，在戰略上不留盲區。
規劃的第二步則在于要徹底明確戰略的主攻方向，把仗打在主戰場上。中南傳媒這么大的企業，在集團層面我們要管的是戰略而不是戰術。中南傳媒有幾大戰區，分別打什么戰役，打到什么程度是我要管的問題。而仗怎么打贏就要交給各個子公司來思考了。
規劃的第三步，多余的壇壇罐罐一起打碎。我們現在有很多壇壇罐罐。我們現在的很多專業社都像綜合社，很多編輯什么書都接。我們首先要確定的是每個編輯究竟干什么、吃什么飯。這勢必會讓我們丟掉很多選題，在我看來，丟掉也沒什么可惜的。我們現在的做法是，一個出版社最多只能做五個板塊，兩個核心板塊、兩個培育板塊、一個機動板塊。通過這樣的方式，逼著整個中南集中各個資源把幾大板塊和核心產品做好，服務于我們的核心人群。
記者：在中南傳媒新的戰略中，有沒有明確要涉足的新技術與新方向?
龔曙光：站在我的角度，我很難回答中南傳媒的新技術方向，因為我真的不知道。我們只知道要做，不知道要做什么，只能摸著石頭過河。 中南傳媒現在涉及到新技術的企業將近二十家，現在還有大量的出版社自覺在轉型的過程中。從某種意義上來講，中南傳媒現在的轉型，可以說是一種自覺、整體的轉型，很難用某一個點去代表中南傳媒的轉型。
比如湖南教育出版社的線上平臺“貝殼網”，現在就做得風生水起；而作為一個古籍出版社，岳麓書社現在也搖身一變成了“網紅”，把有聲、富媒體的多種出版物做得有聲有色。和兄弟機構比，我們也有我們自己的特點：這兩年來，中南傳媒的一線機構在數字化、新技術化上的積極性和行動力都提高了，這是一件很令我欣慰的事情。我今天還不明確中南傳媒未來和技術融合的方向在哪里，但是我知道中南傳媒有這些機構在探索自己的道路，或許不是每一家都能走通，但我相信有些公司會走出來，哪怕走到一半，也會有中間成果可以收獲。
賺什么錢更重要
記者：在當今的語境之下，衡量一家文化企業成功與否的標準是什么?中南傳媒這十年的發展，是否符合您的標準?
龔曙光：大家經常說，賣產品的企業不好，賣版權的企業不好，只有賣標準的企業最好。當今衡量文化企業成功的標準，不是我來定。不過作為一個企業掌門人，領導團隊去追求什么，還是會對企業的價值取向和發展方向有所影響。
一般來講，衡量一家文化企業的優劣應該有四個維度：第一是能不能賺到錢，第二是賺多少錢，第三是怎么賺錢，第四是賺什么錢。
中南傳媒肯定是能賺到錢的，報表上的利潤就是證明；而且到今天為止，中南傳媒還是賺錢比較多的文化企業，在所有文化上市企業中也排在前面。怎么賺錢很重要，這一點我給中南傳媒打70分。首先，中南傳媒賺的每一分錢都是合法所得；其次，中南傳媒賺的錢主要依靠主業，營收和利潤九成來自于出版，這句話“好說不好做”，放眼全世界，能做到的企業也不多；我們存在的不足在于，主要賺的是傳統業態的錢，新業態的錢占到15%~18%，這也是為什么我只打70分的原因。假如新業態賺的錢能占到70%，我會打90分。
賺什么錢更重要。中南傳媒這些年可以說賺的是百分之百的良心錢。此話怎講?中南傳媒到目前為止始終承諾絕對不涉足成癮性游戲?，F在大大小小，上市的、沒上市的企業都在買游戲公司，好像不做游戲，文化企業就不值錢、就沒有未來。對于這一點，我跟投資人說，你可以不買中南傳媒的股票，但我們就是不做成癮性游戲。我們作為一家天天教孩子怎么讀書的企業，怎么能突然翻臉，說黃金屋和顏如玉都要到游戲中去找?中國什么時候窮到要以犧牲一代孩子的命運去掙錢了?所以別人在游戲上賺多少錢我都不眼紅，在這個問題上中南傳媒堅決不做，我們不會把一個民族的未來拿去換錢。
記者：我們注意到，中南傳媒正在和湖南機場集團共同打造國內首個“書香機場”文化主題區，并準備斥資千萬建造國內機場最大的文化主題書吧，請問中南傳媒打造這個項目是出于怎樣的考慮?未來在推動書香社會建設中還有怎樣的規劃?
龔曙光：倡導閱讀不僅是企業要實現的目標，而且是我們必須率先參與的行動。假如一個出版機構都不率先來推動閱讀，那么社會上還有什么樣的企業需要來參與、愿意來參與呢?在這層意義上，即使這件事很困難，我們也要去做；即使它的成本很高，我們也要去支付。我們算的不是經濟效益的賬，而是社會效益的賬。
中南傳媒現在不僅在和機場合作，也在和高鐵合作。未來我們將在湖南的整個人口流動體系建設一個完整的書香系統。我們為什么要做這樣一件事?這首先是中南傳媒作為湖南最重要的文化企業所應履行的一份職責，我相信這個系統對于提升和優化湖南的文化形象肯定會起到重要作用。
建設書香空間的第二個目的是營造一種潛移默化的影響。有一個讀書的地方，和沒有一個讀書的地方，對于旅客來講是完全不一樣的。沒有，他沒法去；有了，他可以去，可以不去，但一定有人去。我們在長沙南站設置了很大的閱讀區，我幾次進去，發現人都是滿的。有了這個空間就有了讀者，通過不斷地創造這樣的空間，我們就可以不斷地培育自己的讀者。
最后，我相信這樣的空間也一定能帶來銷售。一本書印出來，到不了讀者手中的時候只是一本“印了字的紙”，只有被人讀到的時候才會真正成為一本書。所以我認為一個賣書的機構賺多少錢不重要，把書賣出去才重要。從這個意義上來講，書香空間也是一個出版機構拓寬市場，服務社會的重要渠道。